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農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道未來(lái)發(fā)展模式探究

   2013-07-12 許培花12740

　　二、探索未來(lái)農(nóng)機(jī)流通行業(yè)的發(fā)展方向

　　企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通常是從產(chǎn)品策略開始的。然而，除少數(shù)跨國(guó)企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)的研究開發(fā)能力不足，就難以直接通過(guò)產(chǎn)品策略實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。事實(shí)上，創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法遠(yuǎn)不止產(chǎn)品策略這一種。例如戴爾公司，通過(guò)繞過(guò)中間商，直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)式銷售。這種扁平化的直線營(yíng)銷模式，過(guò)去曾憑借免費(fèi)直撥電話向客戶提供銷售和技術(shù)支持，現(xiàn)在，進(jìn)一步利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。正是通過(guò)建設(shè)這種扁平化的營(yíng)銷渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無(wú)以倫比的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。
　
　　在產(chǎn)品、價(jià)格，乃至廣告日益同質(zhì)化的今天，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產(chǎn)品的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)很難在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在種背景下，廣大企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，只有“渠道”的整合建設(shè)，才能產(chǎn)生市場(chǎng)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，營(yíng)銷渠道便順理成章地成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，并且還日漸成為企業(yè)克敵制勝的武器。所以，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單純產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而更多的是營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)。 
　
　　對(duì)企業(yè)而言，營(yíng)銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。越來(lái)越多的國(guó)際領(lǐng)先公司業(yè)已認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。
　　但是，長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售多層次架構(gòu)的垂直調(diào)控銷售模式。這種金字塔式的營(yíng)銷框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，導(dǎo)致廠家對(duì)終端消費(fèi)者的信息掌控失真，從而增大營(yíng)銷成本。過(guò)去，中國(guó)汽車市場(chǎng)上流行著這一垂直化了多層次營(yíng)銷體系。這一金字塔式的體系可能將一部分銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分銷商，但銷售質(zhì)量及服務(wù)難以監(jiān)控的負(fù)面影響，最終必將威脅到企業(yè)自身的形象及生存。針對(duì)于此，上海通用毅然決定引入美國(guó)通用的營(yíng)銷模式，建立自己扁平化的專營(yíng)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，使上海通用成為中國(guó)汽車行業(yè)專賣店模式的先驅(qū)。
　
　　上海通用通過(guò)建立了扁平化的營(yíng)銷渠道，確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象，降低了單位產(chǎn)品的營(yíng)銷成本，提高了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。以此為契機(jī)，掀開了中國(guó)傳統(tǒng)渠道變革的營(yíng)銷新篇章。在傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道開始變革的同時(shí)，以江蘇蘇寧、北京國(guó)美和山東三聯(lián)等一批連鎖企業(yè)的崛起，成為近期渠道扁平化的新亮點(diǎn)，尤其是蘇寧對(duì)廠家的注資、國(guó)美公開招標(biāo)等，更顯商業(yè)資本蓬勃發(fā)展之勢(shì)頭。
　
　　近年來(lái),國(guó)內(nèi)大型工業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域,發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)規(guī)模浩大的渠道終端爭(zhēng)奪戰(zhàn),其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)最為突出。他們著眼渠道控制和主導(dǎo)銷售通路,傾心于打造自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系。因?yàn)閺S家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵。在大部分企業(yè)致力于縮短銷售鏈、促使網(wǎng)絡(luò)扁平化的今天,擁有銷售通途,等于擁有明天。
　
　　廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過(guò)代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，化地實(shí)現(xiàn)自身的市場(chǎng)價(jià)值。
　
　　在產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，廠家占據(jù)著的優(yōu)勢(shì)，渠道根本沒(méi)有發(fā)言權(quán)。在產(chǎn)品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家也能通過(guò)品牌優(yōu)勢(shì)占據(jù)主動(dòng)，得到主流渠道和消費(fèi)者的追捧；但是在當(dāng)前普遍買方市場(chǎng)的大環(huán)境下，各行業(yè)產(chǎn)品都已經(jīng)生產(chǎn)過(guò)剩，廠家如何才能創(chuàng)造出自身的賣方市場(chǎng)的小環(huán)境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場(chǎng)。
　
　　現(xiàn)在很多行業(yè)渠道商的實(shí)力已經(jīng)趕上或超過(guò)了做品牌的廠商，廠商已經(jīng)經(jīng)常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實(shí)力懸殊再進(jìn)一步加大的話，可以預(yù)料市場(chǎng)局面將會(huì)變得更加復(fù)雜。一般，渠道商的發(fā)展壯大，有著廠商所不俱備的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楦嗟臅r(shí)候，渠道商左右逢源，可以同時(shí)與多個(gè)廠家合作，進(jìn)可攻退可守。而廠家對(duì)渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴(yán)重的，甚至是別無(wú)其他選擇的。
　
　　在市場(chǎng)產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化的今天，來(lái)自渠道的推薦及促銷的效應(yīng)，甚至已經(jīng)超過(guò)品牌產(chǎn)品自身賣點(diǎn)的誘惑。特別是在那些實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的抗衡，渠道的態(tài)度取向，直接決定了誰(shuí)的勝利。但是，當(dāng)今的渠道商已經(jīng)非常懂得多方制衡的原理。它們希望一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膹S商相互制約，并不希望某些極端個(gè)別的廠商過(guò)于強(qiáng)大。顯然，在這樣的合作搏弈中，渠道無(wú)疑處于更為有利的位置。無(wú)怪乎，近兩年來(lái)，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司也不得不在產(chǎn)品定價(jià)上俯首稱臣。
　
　　大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產(chǎn)品，搶占其經(jīng)銷的品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)，成為品牌商的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這已經(jīng)是一種必然的發(fā)展趨勢(shì)。并且，渠道商對(duì)品牌制造商的產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)知根知底，更容易有的放矢，競(jìng)拼、搶奪市場(chǎng)。沃爾瑪、家樂(lè)福、新一佳等強(qiáng)勢(shì)終端的崛起，已經(jīng)在逐漸開始改變品牌帶給消費(fèi)者的影響。強(qiáng)勢(shì)渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，對(duì)于很多產(chǎn)品而言，未來(lái)品牌的影響已經(jīng)退居其次。譬如食用油、面粉、紙巾、大米等等，這類產(chǎn)品即使沒(méi)有名氣，只要質(zhì)量過(guò)硬，也完全可以在強(qiáng)勢(shì)渠道里銷售得很好。
　
　　并且，一般廠商能夠生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，渠道商完全可以通過(guò)貼牌的方式生產(chǎn)出來(lái)，自己經(jīng)銷。因?yàn)閾碛星?，消費(fèi)者又完全在心理上信任渠道商銷售的產(chǎn)品，除此之外，還在零售價(jià)格上擁有的優(yōu)勢(shì)，并能輕易取得好的陳列位置，所以渠道商OEM的產(chǎn)品便在無(wú)形中成為了各品牌廠家強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如沃爾瑪在國(guó)外其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達(dá)到42%，大量中國(guó)生產(chǎn)的商品被沃爾瑪貼上自有商標(biāo)，在沃爾瑪熱賣。同時(shí)，其一些原來(lái)的品牌供應(yīng)商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)募庸ど?。?jù)傳，沃爾瑪在不久的將來(lái)泥推出自有品牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產(chǎn)業(yè)巨頭都惶惶不安起來(lái)。
　
　　通常制造商都是依靠渠道的，因?yàn)橹圃焐滩豢赡芑ㄙM(fèi)巨大的人力、物力、財(cái)力直接去組建自己的單一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來(lái)越模糊，而渠道商自身的形象卻越來(lái)越鮮明突出。
　
　　強(qiáng)勢(shì)渠道比如大商場(chǎng)、連鎖店等都有自己的CI，有統(tǒng)一的貨柜、統(tǒng)一的工作服、統(tǒng)一的服務(wù)、統(tǒng)一的文化。賣場(chǎng)里，最醒目地刺激給消費(fèi)者的無(wú)疑便是渠道商自己的形象標(biāo)識(shí)，而不是所購(gòu)買的產(chǎn)品本身的品牌形象。這樣，消費(fèi)者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來(lái)自渠道的形象沖擊，所以，企業(yè)斥巨資推廣VI，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來(lái)，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了。
　
　　在生產(chǎn)過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的買方市場(chǎng)的年代，市場(chǎng)發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒(méi)有好的渠道，產(chǎn)品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產(chǎn)品也許就能賣得出去。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時(shí)代進(jìn)步的必然結(jié)果。因?yàn)?，贏得了終端，便能更為有效地接近消費(fèi)者。只有接近消費(fèi)者的企業(yè)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)大潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。但是，更需要處理好渠道商和產(chǎn)品商之間的利益關(guān)系。
　
　　三、實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新 
　
　?。ㄒ唬┣荔w制：由金字塔向扁平型轉(zhuǎn)變
　
　　傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式。因其強(qiáng)大輻射力為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大作用，但是在供大于求競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下。傳統(tǒng)的渠道存在以上四點(diǎn)不可克服的缺點(diǎn)，因而企業(yè)應(yīng)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道短。提高銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，或采用直接營(yíng)銷如直接郵寄營(yíng)銷、目錄營(yíng)銷、電訊營(yíng)銷、電視和其他媒體營(yíng)銷、網(wǎng)上渠道等。
　
　?。ǘ┣狸P(guān)系：由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變
　
　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，互相之間是純粹的交易關(guān)系，各方均以追求個(gè)體利益化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自身或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。從廠家的角度講，需要重視長(zhǎng)期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫(kù)存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(wèn)（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。
　
 
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