常州東風(fēng):改制十年新節(jié)點

漸進式多元化

外表看上去風(fēng)輕云淡的宣碧華，現(xiàn)在更多精力是關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。宣非常關(guān)注政策的變化，關(guān)注農(nóng)機行業(yè)的競爭格局，進而提早采取措施規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。東風(fēng)目前做的一項工作是完善產(chǎn)業(yè)鏈，包括橫向和縱向兩方面。

多年來，在產(chǎn)品方面，東風(fēng)目標采取的是“一主兩翼”戰(zhàn)略，一主是拖拉機，兩翼指各種農(nóng)機具和中高端的齒輪、變速箱等關(guān)鍵部件。輪式拖拉機作為重點產(chǎn)品向“一大一新兩頭”發(fā)展，一大是向100馬力以上大馬力輪拖發(fā)展；一新是向升級換代產(chǎn)品G3系列輪拖發(fā)展。其次，大力發(fā)展現(xiàn)代化農(nóng)機具，如收割機、插秧機、園藝工程用機具等。

近年來，在縱向產(chǎn)業(yè)鏈布局方面，東風(fēng)農(nóng)機還收購了原興化齒輪廠，在齒輪與變速箱等關(guān)鍵部件方面進行縱向產(chǎn)業(yè)鏈打造，這是企業(yè)未來打造護城河的舉措。放眼看，國際巨頭約翰迪爾已在中國的天津已經(jīng)建立了變速箱廠和發(fā)動機廠，國內(nèi)龍頭福田雷沃重工則有天津雷沃動力，并在2011年控股了在業(yè)內(nèi)頗具名氣的臨工橋箱。此外，東風(fēng)旗下還有東正機具公司、東配廠公司，專門生產(chǎn)旋耕機、割草機、小型裝載機、防滑輪等出口配套機具。

在拖拉機進入國內(nèi)第一方陣或曰進入中拖國內(nèi)第一之后，2007年東風(fēng)農(nóng)機已經(jīng)開始研發(fā)水稻收獲機械。在借鑒國內(nèi)其他成熟的技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，東風(fēng)對收獲機械技術(shù)進行了整合消化吸收與再創(chuàng)新，目前其水稻機已經(jīng)包括半喂入和全喂入縱軸流機型，特別是半喂入水稻機技術(shù)已經(jīng)趨于成熟。

與一些企業(yè)過于注重數(shù)量不同的是，在收獲機械方面，東風(fēng)采取非常穩(wěn)健的發(fā)展策略。2013年東風(fēng)收割機銷了約400臺，2014年目標也僅為800臺，這個數(shù)字在很多人看來非常保守。徐小林對此解釋是，一是產(chǎn)品質(zhì)量要繼續(xù)完善，二是收獲機械對服務(wù)的要求很高。而目前東風(fēng)收割機事業(yè)部的人力尚有限，一旦這兩個基本要素達不到，將影響今后發(fā)展的步伐，并進而影響東風(fēng)的品牌美譽度。

目前國內(nèi)的收獲機行業(yè)特別是東風(fēng)進入的水稻收割機領(lǐng)域，已經(jīng)有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江蘇沃得，還有2012年殺入農(nóng)機行業(yè)的奇瑞重工也來勢兇猛。針對記者東風(fēng)進入這個收割機產(chǎn)品是不是有些晚，或者說錯失了這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會的疑問，徐小林給予否定的回答。他說，進入一個行業(yè)終歸是有早有晚，競爭始終存在，關(guān)鍵是能不能把這個產(chǎn)品不斷進行創(chuàng)新、性能質(zhì)量做得更好、更加受到用戶歡迎。

東風(fēng)高層在收割機領(lǐng)域并不急于復(fù)制拖拉機的成功路徑。當(dāng)前的水田機械，日本久保田暫時在中國還獨領(lǐng)風(fēng)騷。而東風(fēng)的企業(yè)的風(fēng)格就是低調(diào)，踏踏實實做事情，不太愿意說得多好。東風(fēng)的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一點，把全喂入搞好一點?！拔覀儾蛔非罅浚€是要打品牌，讓用戶產(chǎn)生信任感、用著放心，產(chǎn)生用戶粘度，也實際考驗著企業(yè)的心態(tài)，還要有實力支撐。我們不敢一下子量做得大太，要把質(zhì)量做穩(wěn)定了，產(chǎn)品改進要把他做到位，下一步才主要是上量，把裝備整個生產(chǎn)能力提高上來?！毙煨×终f。

鑒于此，東風(fēng)在收割機領(lǐng)域?qū){質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢取得優(yōu)勢。徐小林稱，現(xiàn)在有些企業(yè)動不動一萬多臺，并沒有明顯的優(yōu)勢，只不過現(xiàn)在正好處于需求的旺盛期。徐還認為先入者品牌不見得很穩(wěn)固，沒有一成不變穩(wěn)固的，如果迷信如此，則會犯形而上學(xué)的錯誤。“你說我們20-50馬力中拖，現(xiàn)在市場份額比較高，我始終感覺到危機，20%的市場份額，這個能保住就不錯了，要想擴大是很難的。我大拖就很有空間，不要多，我就做兩三千臺，做精品、做好的，在市場上可能占3%、5%。進入時間早晚不是最重要的，三五千的量對我們來說已有較好的規(guī)模，關(guān)鍵你是不是能做出更好的東西，產(chǎn)品在技術(shù)或品牌上追求一個什么位置。如果性能和可靠性上能和日韓產(chǎn)品差不多、價格能比它便宜，就不用擔(dān)心了?！?/span>

組織扁平化釋放機制紅利

改制8年之際，東風(fēng)的拖拉機已經(jīng)進入國內(nèi)的前三強之列，欣喜之余，宣碧華也注意到，原來改制的動力、紅利利用得差不多了，隨之感覺到整個活力不足，責(zé)權(quán)利的結(jié)合逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，內(nèi)部競爭力在下降，宣碧華就醞釀搞組織扁平化，進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，使經(jīng)營更有活力、決策更高效。2012年7月，公司進行了事業(yè)部制改革，一舉成立了大拖、中拖、手拖、收割機、鑄造等8個事業(yè)部。

組織扁平化的效果非常明顯。一個明顯的改觀是，公司產(chǎn)品的改進和開發(fā)速度大大加快了。老的產(chǎn)品有事業(yè)部的人去弄，而騰出來的人手則進行新產(chǎn)品開發(fā)。徐小林打比方說，公司的力量等于是原來是在一塊地方產(chǎn)生增長點，現(xiàn)在是在一大片地方產(chǎn)生增長點，事業(yè)部也在產(chǎn)生增長點，事業(yè)部在管老產(chǎn)品的改進，都有技術(shù)領(lǐng)軍者在弄，剩下來搞新品研發(fā)的主要考慮長遠，原來可能是全廠人在搞新品和幾個重大項目的技術(shù)改進，現(xiàn)在可能是擴張一倍的項目。原來技術(shù)人才集聚在一起現(xiàn)在分散了，原來可能當(dāng)配角的現(xiàn)在當(dāng)主角了，多了很多主角?！澳憧上攵?，可以干的事情就多了，創(chuàng)新力、技術(shù)改進的潛力得到了釋放，效率也大大提高，因為管得細了，事業(yè)部管一塊產(chǎn)品，有一幫人專門圍著這個產(chǎn)品轉(zhuǎn)?！币粋€明顯的例子是，2013年，企業(yè)人員增加只有10%不到，但是公司的產(chǎn)量和銷售增長了20%以上?！斑@不是效率嘛？對不對？”徐像是問記者。

徐小林認為，現(xiàn)在改成事業(yè)部制第一關(guān)鍵是放權(quán)，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，然后就是讓一大批有抱負的年富力強的干部有廣闊的舞臺。原來公司高管職位有一定的局限性，就那么多職位，事業(yè)部一搞就增加了一倍以上的高管層，公司不僅是給他職位，也給他權(quán)利、責(zé)任，利益也與之掛鉤，這樣就調(diào)動了一大批中間層人員的積極性。放權(quán)以后一個最大的特點是市場的反應(yīng)速度和能力大大得到加強，過去公司產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)什么問題、要有什么改進，要在工廠內(nèi)部要繞一個大圈子，從銷售信息反饋，到技術(shù)然后再到?jīng)Q策，到生產(chǎn)，再到質(zhì)量部門，整個一個大循環(huán)，“有時很多問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就沒有蹤影了”，有的一個循環(huán)轉(zhuǎn)出來時間很長，流程很長，事業(yè)部制以后實現(xiàn)小循環(huán)，原來在2000多人中間轉(zhuǎn)的現(xiàn)在在200個人當(dāng)中轉(zhuǎn)，可能只要轉(zhuǎn)過兩三個人事情就解決了。“效率提高可想而知了?！?/span>

管理出效益，也在人性上得到彰顯。2012年，東風(fēng)農(nóng)機集團利潤2000萬，而事業(yè)部利潤9000萬，宣碧華告訴記者，利潤一塊是事業(yè)部管理者們在采購成本、降低內(nèi)部消耗自動節(jié)約出來的，還有一塊是財務(wù)邊際效應(yīng)，由于生產(chǎn)效益提高，產(chǎn)出量很大，在原來的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了更多的效益。一向豪爽的宣碧華在原來的基礎(chǔ)上把新增利潤的30%拿出來給事業(yè)部獎勵，部長給30%里的3個點，公司再給他3個點，一個事業(yè)部假如2013年節(jié)約1000萬，部長就有60萬的資金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益掛鉤，剩下的27%由部長掌握。弄不好收入比作為“集團”總經(jīng)理的徐小林都高。宣碧華認為，一個公司靠幾個高管去管是不夠的，屁股決定腦袋，工資也漲了，很多管理措施你要看正面的東西是否多于負面的。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)該管的都管到位之后，產(chǎn)生出來的效益遠遠大于你分配給他的利益。他拿33%，公司還有67%，整個公司等于更多的效益就出來了。還能帶動他們的主人翁意識與創(chuàng)造性，把長遠發(fā)展結(jié)合起來，不論是物質(zhì)上還是精神上，成就了一批“老板”――都在關(guān)心、考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)效益提升也帶動整個東風(fēng)農(nóng)機員工收入的提高，現(xiàn)在公司員工平均現(xiàn)金收入達到6萬元，在常州市機械制造業(yè)名列前列。