常州東風(fēng):改制十年新節(jié)點(diǎn)

追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)

據(jù)了解，宣碧華從來不給徐小林團(tuán)隊(duì)定指標(biāo)。即使遇到不好的年景時(shí)，宣也并不焦慮，笑看春花秋月，寵辱不驚。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和盈利，他更追求二者的平衡。

在金融危機(jī)之后，宣碧華曾有過認(rèn)真的思索，外圍經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好時(shí)候，判斷自己企業(yè)是否健康，可從五個(gè)基本的方面來判斷：第一是訂單暫時(shí)的下降或者減少，要判斷客戶是在增加還是減少。如果客戶在增加，訂單暫時(shí)減少，沒關(guān)系，說明是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好而帶來了整個(gè)訂單的需求下降。如果訂單減少導(dǎo)致客戶流失，那就是真的減少而不是假的減少，這是一方面。第二是訂單減少跟同行業(yè)的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司訂單減少，但整個(gè)行業(yè)下滑的幅度還要大，那么應(yīng)該說也不危險(xiǎn)，甚至于公司的市場(chǎng)份額還在增加，可能競(jìng)爭(zhēng)力還在增強(qiáng)。反之如果公司訂單減少大于整個(gè)行業(yè)減少的幅度，那說明公司有危險(xiǎn)或競(jìng)爭(zhēng)力在下降。第三是要關(guān)注企業(yè)骨干是不是穩(wěn)定、人員有沒有流失。如果人員不流失，骨干很穩(wěn)定，則不用驚惶失措。第四就是現(xiàn)金流是否健康，如果資金流動(dòng)比較緩滯，資金支付艱難，這就有問題。第五更關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)特別是高管經(jīng)營(yíng)層心態(tài)平衡，如果心態(tài)不好，事情倒沒有那么可怕，但自己把自己嚇壞了，自己沉不住氣，這樣也會(huì)使企業(yè)帶來不良的決定或不好的決策，或者說太沖動(dòng)的一些做法也會(huì)給企業(yè)產(chǎn)生不良影響。

據(jù)徐小林介紹，東風(fēng)經(jīng)營(yíng)層多數(shù)是自我加壓，發(fā)展指標(biāo)都是團(tuán)隊(duì)自己定，然后向宣老板匯報(bào)一下，宣也從沒有覺得定少了的時(shí)候?！拔覀冋J(rèn)同他非常有遠(yuǎn)見，對(duì)企業(yè)發(fā)展的判斷、方向的把握非常到位。另外他非常注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，給予充分信任，在他手下沒感覺到特別的壓力?！毙爝€稱，宣這個(gè)人非常注重遵循客觀規(guī)律，更重打造長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，不急功近利，經(jīng)常提醒徐小林們不要光追求數(shù)量，更要注重市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)能力有沒有提升，并經(jīng)常提醒要在人才培養(yǎng)、管理進(jìn)步、機(jī)制改善方面提升企業(yè)的軟硬實(shí)力。

現(xiàn)在的徐小林，與東風(fēng)改制之初的前三年心態(tài)上也越來越從容。企業(yè)改制初期的困難是生存的壓力，實(shí)現(xiàn)扭虧為贏，使企業(yè)發(fā)展走上正軌。十年后的今天，企業(yè)產(chǎn)銷已進(jìn)入良性階段，產(chǎn)品型譜也越來越多，規(guī)模和利潤(rùn)也上去了，現(xiàn)在面臨的是轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力――隨著跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)都是全球化的，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也都是國(guó)際級(jí)的。相形之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的差距還比較大，在技術(shù)、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

不過，徐小林并不懼競(jìng)爭(zhēng)。他認(rèn)為，本土企業(yè)在與外資競(jìng)爭(zhēng)中也有一定優(yōu)勢(shì)，譬如東風(fēng)農(nóng)機(jī)在企業(yè)文化、凝聚力、人員穩(wěn)定方面，還有作為老企業(yè)的積淀、資源積累、成本控制件方面優(yōu)勢(shì)也是明顯的，關(guān)鍵是如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、盡快把短腿補(bǔ)上去，但這需要時(shí)間?！把笃放埔灿兴亩掏?，一些外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)后至今發(fā)展不如意也說明了這一點(diǎn)。他要在國(guó)內(nèi)短期內(nèi)組建一支很有競(jìng)爭(zhēng)力有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍也沒那么簡(jiǎn)單，是不是？這方面國(guó)內(nèi)企業(yè)有優(yōu)勢(shì)，我們要把短項(xiàng)彌補(bǔ)，加大在研發(fā)、產(chǎn)品升級(jí)、制造水平、質(zhì)量水平提升方面的投入?！?/span>

十年來東風(fēng)的成功經(jīng)驗(yàn)，在徐小林看來最重要的一點(diǎn)是貼近市場(chǎng)。徐小林說，董事長(zhǎng)宣碧華一直告誡他們要貼近市場(chǎng)，所以公司一切的投入、力氣、內(nèi)部各方面的完善，都是圍繞市場(chǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行。其次，東風(fēng)發(fā)展比較穩(wěn)健，這與宣碧華在這個(gè)方面把得比較正確息息相關(guān)?！拔覀児芾韺釉谄髽I(yè)發(fā)展過程中像劃槳一樣，有個(gè)快和慢的問題，即使你的能力足夠大也不可以無限加速，我們要?jiǎng)澮欢畏€(wěn)一穩(wěn)，方向一定要把握好?！?/span>

兄弟攜手加速國(guó)際化

現(xiàn)在的東風(fēng)農(nóng)機(jī)，已經(jīng)到了全面升級(jí)發(fā)展的階段，而不是像過去單兵突進(jìn)式的發(fā)展。改制初期，企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品方面不斷加大力度，直至中拖在行業(yè)內(nèi)達(dá)到領(lǐng)先地位。宣碧華認(rèn)為，東風(fēng)的特色是全球銷售網(wǎng)絡(luò)的扁平化走在前面，從農(nóng)村包圍城市直接到縣城，不像過去從省一級(jí)級(jí)級(jí)批發(fā)下去，第二是公司的自制件能力比較強(qiáng)，能夠保證公司產(chǎn)品的可靠性，而國(guó)內(nèi)很多中小拖拉機(jī)品牌則是以拼裝為主，制造能力有限，質(zhì)量管控、交易成本限制了企業(yè)的發(fā)展。

放眼全球，浙江人把生意做到各個(gè)角落，宣碧華旗下的杭州東華則是鏈條領(lǐng)域的全球隱形冠軍，有著很強(qiáng)的國(guó)際化基因。在宣碧華眼里，跟國(guó)際化就是擺在眼前的事。自入主東風(fēng)以降，國(guó)際化就是宣碧華加強(qiáng)推進(jìn)的著力點(diǎn)。在宣碧華的概念里，以前的國(guó)際化是成本哪里低就往哪里去，而現(xiàn)在是客戶在哪里我的企業(yè)就應(yīng)該在哪里，市場(chǎng)在哪里企業(yè)就在哪里，不管你在哪里裝配、哪里供貨、哪里倉(cāng)儲(chǔ)、哪里服務(wù)，這些都要到位，未來的常州東風(fēng)就不是一個(gè)地方企業(yè)，而應(yīng)有一個(gè)全球化的布局。

實(shí)際上東華鏈條早就已經(jīng)在這么做。東華前兩年已經(jīng)收購(gòu)了德國(guó)一家鏈條廠，控股了一家日本的鏈條廠，最近在美國(guó)也要辦一個(gè)裝配廠。宣碧華認(rèn)為，東華作為一個(gè)零部件企業(yè)先去嘗試，比主機(jī)要容易些，嘗試完了里面一些共性的經(jīng)驗(yàn)、渠道可以提供給常州東風(fēng)來共享。在一個(gè)體系內(nèi)，東風(fēng)跟東華的管理層平常的交流較多，屆時(shí)雙方共享資源方面也更便利。東華在歐洲并購(gòu)的鏈條廠有場(chǎng)地，在波蘭也有工廠、有空地，東風(fēng)自然而然地進(jìn)入，在德國(guó)當(dāng)?shù)仄赣眉夹g(shù)人才進(jìn)行一些歐化的升級(jí)改進(jìn)。

宣碧華稱，東風(fēng)農(nóng)機(jī)并不追求在國(guó)內(nèi)數(shù)量上一定要前幾名，企業(yè)還可以走出去，開拓國(guó)際市場(chǎng)，而現(xiàn)在企業(yè)的瓶頸還是產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)能力不夠。東南亞還是日韓產(chǎn)品的天下，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說還是一處藍(lán)海。

有時(shí)候不得不佩服企業(yè)當(dāng)家人的遠(yuǎn)見。入主東風(fēng)后不到兩年的2005年6月10日召開的一次公司高層行政辦公擴(kuò)大會(huì)議上，宣碧華就提出根治國(guó)有企業(yè)的陋習(xí)，朝著用人性化、職業(yè)化、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到市場(chǎng)化、國(guó)際化、規(guī)范化，要用國(guó)際視野來定位東風(fēng)農(nóng)機(jī)。徐小林則稱，現(xiàn)在的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也在國(guó)際化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是國(guó)際知名大企業(yè)、跨國(guó)公司，如果不用國(guó)際化的視野來找差距、找落后，前面打下的基礎(chǔ)也會(huì)白費(fèi)，后面更好的機(jī)遇將難以抓住。

目前宣碧華更多關(guān)注于企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的事務(wù)，如并購(gòu)、海外管理親自出馬。現(xiàn)在的東華旗下已經(jīng)有800個(gè)外國(guó)員工，包括200多名日本人和600多名歐洲人。國(guó)際化自2009年開始，已經(jīng)走了4年，后面東風(fēng)接上去就比較容易了，至少我跟老外接觸、共事已經(jīng)有一定的經(jīng)驗(yàn)。東風(fēng)也在德國(guó)成立了子公司，現(xiàn)在主要是承擔(dān)歐洲市場(chǎng)銷售和一些產(chǎn)品開發(fā)的職能、引入歐洲的技術(shù)提高產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)水平。在2013年到漢諾威農(nóng)機(jī)展上，本刊記者看到，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的參會(huì)人員是清一色的外國(guó)面孔，國(guó)際化已經(jīng)走在國(guó)內(nèi)企業(yè)的前面。

下一個(gè)八年要實(shí)現(xiàn)世界農(nóng)機(jī)第一方陣的目標(biāo)，宣碧華認(rèn)為難度最大的還是人員的整體素質(zhì)跟國(guó)際接軌，而職業(yè)素養(yǎng)、技能素養(yǎng)、員工收入都要提升。目前我國(guó)出口到發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品，還談不上是主流產(chǎn)品，也沒有進(jìn)入主流市場(chǎng)，將來東風(fēng)的產(chǎn)品性能質(zhì)量要能夠跟歐美日本產(chǎn)品抗衡，可能質(zhì)量稍差點(diǎn)但性價(jià)比更高一點(diǎn)，品牌真正得到認(rèn)可、進(jìn)入主流市場(chǎng)。