從一家小鐵匠鋪到全球農(nóng)機(jī)巨擘，這家公司一干就是180年，年收入300億美金

　　二、子承父業(yè)的新夢(mèng)想

　　查爾斯.迪爾擁有出色的商業(yè)才能，他建立了分店作為營(yíng)銷中心，為獨(dú)立零售經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。1907年查爾斯.迪爾離世時(shí)，公司生產(chǎn)一系列的鋼犁、中耕機(jī)、玉米棉花播種機(jī)和其他農(nóng)具。迪爾公司第三任總裁威廉.巴特沃斯在任期間，六家處于非競(jìng)爭(zhēng)地位的農(nóng)業(yè)設(shè)備公司在1911年加入迪爾，使迪爾成為全線農(nóng)業(yè)設(shè)備制造廠家。1918年，公司收購(gòu)了艾奧瓦州的滑鐵盧汽油發(fā)動(dòng)機(jī)公司，由此拖拉機(jī)成為約翰·迪爾產(chǎn)品線很重要的一部分。

　　1928年，約翰.迪爾的曾外孫查爾斯.迪爾.威曼出任總裁。在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展期間，因他大力提倡產(chǎn)品研發(fā)，公司取得了快速發(fā)展。盡管30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條席卷了，但在1937年迪爾公司成立100周年之際，公司歷史上首次取得了1億美元的銷售總額。第二次大戰(zhàn)期間，威曼和戰(zhàn)時(shí)總裁伯頓.匹克仍然堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使得公司在戰(zhàn)后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。威曼1955年離世前，公司穩(wěn)立于美國(guó)100家的制造公司的行列。

　　從1955年至1982年，威廉.休伊特?fù)?dān)任總裁，在他的帶領(lǐng)下，約翰·迪爾經(jīng)歷了最快的發(fā)展時(shí)期之一。迪爾在美國(guó)以外成立了工廠和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，成為農(nóng)業(yè)設(shè)備的全球領(lǐng)先制造商，同時(shí)也是一家主要的建筑林業(yè)設(shè)備和草坪養(yǎng)護(hù)設(shè)備制造商。

　　羅伯特.漢森在1982年接替休伊特?fù)?dān)任CEO，此前他擔(dān)任總裁和首席運(yùn)營(yíng)官，他帶領(lǐng)公司度過最困難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司成為更具活力與靈活性的機(jī)構(gòu)，能夠更好地應(yīng)對(duì)日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)。公司在動(dòng)蕩的80年代的后三年取得了創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額和利潤(rùn)。

　　漢斯.貝克1990年接替漢森當(dāng)選為董事會(huì)主席。漢森任董事會(huì)主席期間貝克擔(dān)任總裁和CEO。貝克親自參與的一些項(xiàng)目為公司應(yīng)對(duì)80年代以及將來的挑戰(zhàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。像漢森一樣，貝克在他的長(zhǎng)期職業(yè)生涯中，傾注了大量時(shí)間發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)。他擔(dān)任董事會(huì)主席期間，公司利潤(rùn)有六年創(chuàng)下記錄。貝克先生也領(lǐng)導(dǎo)了莫林市中心的再開發(fā)，以及開發(fā)TPC（高爾夫巡回賽選手俱樂部）迪爾高爾夫球場(chǎng)和約翰·迪爾經(jīng)典PGA賽事（職業(yè)高爾夫巡回賽）。貝克于2000年退休。

　　貝克先生2000年8月退休時(shí)，羅伯特.萊恩當(dāng)選為迪爾公司董事會(huì)主席。此前他已在擔(dān)任CEO和總裁。萊恩先生在約翰·迪爾有多個(gè)領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)過全球農(nóng)機(jī)部門、信用部門以及設(shè)備制造部門。多領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)加上深厚的銀行業(yè)工作背景，使得萊恩先生能夠幫助約翰·迪爾擴(kuò)展在全球市場(chǎng)上的卓越地位。

　　三、挺進(jìn)新千年

　　從2000年到如今，迪爾公司通過持續(xù)不斷的大膽探索和有益的改進(jìn)，使得迪爾公司由過去效率較低、組織分散的局面轉(zhuǎn)變成效率高、管理有力的卓越公司。

　　首先不可否認(rèn)的就是迪爾公司的管理運(yùn)營(yíng)模式，那么今天就來看看排名的農(nóng)機(jī)企業(yè)有什么獨(dú)到的管理運(yùn)營(yíng)方式。

　　1.整頓"資產(chǎn)多、利潤(rùn)薄"的局面

　　2000年的迪爾公司當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是"資產(chǎn)多"，消耗大量現(xiàn)金，利潤(rùn)壓力大。即使在利潤(rùn)的時(shí)期，公司業(yè)績(jī)也并不突出;在不景氣的時(shí)候，公司就遭受了巨大的利潤(rùn)損失。那么為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢?

　　現(xiàn)任迪爾公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的羅伯特·萊恩說道:"那時(shí)候組織分散，每家工廠都優(yōu)化自身的運(yùn)營(yíng)，以平穩(wěn)的速度開展生產(chǎn)。盡管這樣的做法對(duì)單個(gè)工廠非常有效，但是對(duì)整個(gè)公司而言卻并非是的選擇。"

　　迪爾公司的業(yè)務(wù)不僅周期性強(qiáng)，而且季節(jié)性也強(qiáng)。因此，市場(chǎng)走低的時(shí)候平穩(wěn)的生產(chǎn)往往會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過剩。而且整個(gè)業(yè)務(wù)體系不盡相同，就導(dǎo)致"資產(chǎn)多、利潤(rùn)薄"的問題。

　　羅伯特.萊恩說:"上任甫始，我便立即設(shè)法解決這些問題。我們團(tuán)隊(duì)制定了一個(gè)計(jì)劃，提出要更有效地管理資產(chǎn)、削減成本，并為更好地滿足零售需求生產(chǎn)新一代產(chǎn)品。"

　　這項(xiàng)計(jì)劃的目標(biāo)是改善迪爾公司應(yīng)對(duì)農(nóng)業(yè)和建筑市場(chǎng)的周期性波動(dòng)和不可預(yù)測(cè)的能力。公司為所有員工制定了與公司計(jì)劃一致的嚴(yán)格業(yè)績(jī)目標(biāo)，并在周期中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都設(shè)置了效率目標(biāo)，這樣下來，如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公司的業(yè)績(jī)就會(huì)超過先前創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。

　　2."股東升值"成為關(guān)鍵指標(biāo)

　　迪爾公司是資本密集型企業(yè)，但是對(duì)于嚴(yán)格管理財(cái)產(chǎn)，公司并未給予足夠的重視。所以，簡(jiǎn)化經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)形式也就是集中關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)部分，是打開新局面的關(guān)鍵。迪爾公司的理想目標(biāo)是推出所有的運(yùn)營(yíng)人員都會(huì)擁護(hù)的一些措施。

　　這對(duì)當(dāng)時(shí)的迪爾公司來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槌藗€(gè)別運(yùn)營(yíng)人員明白外，其他人根本不能理解。

　　于是如何宣傳新概念就成了一個(gè)新的問題。

　　股東增值概念植根于資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)部分，而非通常情況下的債務(wù)和權(quán)益部分。對(duì)于迪爾公司所說的每項(xiàng)設(shè)備運(yùn)營(yíng)，都有一個(gè)簡(jiǎn)單易懂的資本成本計(jì)算方法:每月1%.非常直接了當(dāng)。所以，如果你的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)回報(bào)率為12%，你的資本成本也占12%，那么你的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)就是0.

　　為了這個(gè)舉措的順利實(shí)行，迪爾公司進(jìn)行了組織上的一些變革。

　　在董事會(huì)的支持下，把農(nóng)業(yè)部一分為二:一部分是全球收割機(jī)械，一部分是拖拉機(jī)和工具等器械。

　　分開之后，迪爾公司可以集中精力更嚴(yán)格的關(guān)注深層次的經(jīng)濟(jì)效益，每條產(chǎn)品分開關(guān)注，把同樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到全球的每一條產(chǎn)品線上。

　　迪爾公司清楚自己的需求就是大幅度的提高業(yè)績(jī)，迪爾公司認(rèn)為兩個(gè)概念是解決這一問題的鑰匙。

　　首先是一個(gè)工具，即迪爾的在線業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，這一工具在所有員工中已經(jīng)通行。其次是一個(gè)向上的業(yè)績(jī)預(yù)期斜線，把股東增值轉(zhuǎn)變成一個(gè)反映公司業(yè)務(wù)周期性的、有意義且很有用的工具。

　　為了給每條產(chǎn)業(yè)線的股東增值提供支持，公司為業(yè)務(wù)周期中不同的節(jié)點(diǎn)制定了相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)回報(bào)率目標(biāo):正常銷量是20%，業(yè)務(wù)周期谷底是12%，峰是28%。

　　這一業(yè)績(jī)斜線被認(rèn)為是一個(gè)非常高的標(biāo)準(zhǔn)，但是它讓迪爾公司的每一個(gè)員工都有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)，不論處在何種市場(chǎng)之內(nèi)，這都是他們?yōu)橹畩^斗的目標(biāo)。

　　3.獨(dú)樹一幟的激勵(lì)措施

　　只有嚴(yán)格的目標(biāo)，沒有一個(gè)好的獎(jiǎng)勵(lì)是沒有效果的，因此為了強(qiáng)化這些新目標(biāo)，薪酬就必須作出改革。

　　迪爾公司對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行重新構(gòu)建，使薪酬與股東增值完全協(xié)調(diào)一致，使所有短期和中期的激勵(lì)措施都和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)掛鉤。業(yè)績(jī)的1000名員工的長(zhǎng)期薪酬直接與股票價(jià)格掛鉤。短期獎(jiǎng)勵(lì)適用于全球所有員工，與銷售周期掛鉤。中期獎(jiǎng)勵(lì)適用于全球員工組成的全球團(tuán)隊(duì)。當(dāng)這些員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的時(shí)候，該員工全年都不斷累積獎(jiǎng)金。然而，獎(jiǎng)金要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且在4年后才發(fā)放。后面幾年里如果迪爾公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值受到損害，獎(jiǎng)金就可能沒有了。

　　但是實(shí)際上全球的任何一名員工都可能讓這筆錢化為烏有，所以，不管供職于哪一個(gè)部門，每位員工切身的經(jīng)濟(jì)利益都與公司總體目標(biāo)相關(guān)，因此他們都會(huì)支持公司其他部門的運(yùn)營(yíng)。

　　只有業(yè)績(jī)一直良好才會(huì)得到獎(jiǎng)金。這是一個(gè)非常重要的強(qiáng)化機(jī)制，也是迪爾公司一向的激勵(lì)措施。

　　這些措施也改變了迪爾員工對(duì)股東增值為中心的態(tài)度。

　　迪爾公司要想為股東做出更好的業(yè)績(jī)，想把公司打造成一個(gè)持續(xù)創(chuàng)造更高股東回報(bào)率的公司，那么公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)必須增加。

　　萊恩說:"我最初希望我們能夠在大幅度提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)迅速增長(zhǎng)。"

　　因此迪爾公司迅速找到自身的定位和目標(biāo)，制定了屬于自己公司的體系構(gòu)建。迪爾公司也獲得了更好的成果，它的的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)更為扎實(shí)，創(chuàng)新速度開始加快，并且更為主動(dòng)地尋求全球增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　4.改革對(duì)公司的文化影響

　　迪爾公司傳統(tǒng)中至關(guān)重要的一部分就是講求信譽(yù)。

　　對(duì)客戶來說，這就意味著在保修期內(nèi)負(fù)責(zé)維修，即使會(huì)花掉很多錢，迪爾公司也會(huì)說到做到;對(duì)于員工來說，這意味著明白自身的立場(chǎng)和責(zé)任;對(duì)供應(yīng)商來說也是如此。一個(gè)供應(yīng)商說:"我并不認(rèn)為迪爾對(duì)供應(yīng)商很友好，但我認(rèn)為迪爾對(duì)供應(yīng)商很公平。"作為一個(gè)組織，迪爾志在成為一個(gè)透明化的公司:沒有黑幕、沒有欺騙、沒有詭計(jì)。